D’autant qu’au « coût d’obtention de la taille critique »
vient souvent s’ajouter un « coût de mise en marche », du
produit ou du segment de marché, qui n’est pas sans
rappeler la dose d’énergie supplémentaire qu’il faut au
cube de glace pour simplement passer de l’état solide à
l’état liquide.
Toute la problématique de l’entreprise, qu’elle s’en rende
compte ou non, se tient par conséquent dans la question
d’atteindre ou de ne pas atteindre la taille critique, globa-
lement, pour telle ou telle gamme de produits, ou encore
pour tel ou tel segment de marché.
L’investissement pour parvenir à cette taille critique est
souvent important, plus important souvent qu’on ne le
prévoit : des coûts cachés ou imprévus font leur appari-
tion. C’est un peu ce qui arrivé à l’Allemagne de l’Ouest
dans le rachat du « fonds de commerce » de l’Allemagne
de l’Est après la chute du Mur de Berlin.
Dans le même ordre d’idées, il y a enfin une taille critique
à atteindre en matière de gestion de trésorerie. Tout se
passe, au pays des entreprises, comme s’il n’y avait de
place que pour les géantes ou pour les naines.
L’erreur à éviter est celle qui consiste à disperser trop vite
les investissements. Nulle part alors ne s’impose la taille
critique nécessaire au décollage d’un seul produit ou
d’un seul segment de marché. « Air Liberté » puis « Air
Lib » ont été liquidées pour avoir voulu multiplier trop
vite les lignes et les destinations.
Il est prudent pour une jeune entreprise de :
Se concentrer sur un cœur de métier ou le savoir-faire,
le marché et la rentabilité sont indiscutables.
Renoncer à se développer trop vite.
Si la recette fondamentale est bonne, il ne sera pas
nécessaire d’aller chercher la croissance. Elle viendra
d’elle-même.
L’art de démotiver ses collaborateurs
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