propre. Alors, de deux choses l’une. Ou bien l’environne-
ment est compatible avec cette croissance, ou mieux
encore, il la favorise. Ou bien il est incompatible, la freine
ou pire, l’interdit complètement. Dans le premier cas,
le sujet se sent « motivé » par le contexte et s’y attache,
dans le second, on peut prédire une rupture. Il arrive que
la rupture soit trop difficile. Le sujet reste alors
attaché au contexte, mais il agit en revanche sur sa
propre logique, l’adapte, l’appauvrit. On dit alors qu’il
se détruit.
Voici un exemple concret. Vous êtes une femme. Vous
aimez sincèrement et très profondément un homme en
raison de ses propres qualités intrinsèques. Il est beau,
jeune, tendre, intelligent, brillant et réussit tout ce qu’il
entreprend. Mais comme la plupart des sujets brillants,
il est attaché à sa propre réussite et ne se soucie guère de
la vôtre. Pire, il la rend impossible en vous liant à lui par
des règles du jeu bien précises. Votre fonction, c’est de
rester là, toujours là, sur place, à le servir ou à l’applaudir,
pas de bouger ou d’évoluer selon votre propre loi. Alors,
il y aura tôt ou tard un choix à faire. Ou rompre et vous
remettre à exister. Ou ne pas rompre et renoncer à exister.
La situation est analogue pour le lien qui unit vos colla-
borateurs à l’entreprise. Il y en gros deux types
d’environnements professionnels :
1)
Les environnements professionnels dynamisants
qui per-
mettent de se réaliser personnellement selon sa logique
individuelle.
2)
Les environnements professionnels aliénants
, dont les
attraits objectifs (salaires, conditions de travail) peuvent
être indiscutables, mais qui ne font pas cas de l’identité
profonde des collaborateurs, de leurs possibilités d’évolu-
tion, de ce que nous pourrions appeler leur vocation
biologique, leur « projet » génétique.
L’art de démotiver ses collaborateurs
22
